Cachoeira e delação premiada. Pânico! Por Altamiro Borges

A situação do mafioso Carlinhos Cachoeira complica-se a cada dia que passa. Ele já perdeu seu protetor no Senado Federal, o ex-demo Demóstenes Torres, que foi cassado. Sua companheira, Andressa Mendonça, foi presa por algumas horas após tentar chantagear um juiz com um dossiê escrito, segunda ela, pelo editor da Veja, Policarpo Júnior. E até o seu advogado, Marcio Thomaz Bastos, decidiu abandoná-lo no pior momento. Diante deste quadro dramático, crescem os boatos de que Cachoeira optaria pela delação premiada.

A coluna Painel, da Folha, confirmou esta hipótese. “Com a saída de Márcio Thomaz Bastos da defesa de Carlinhos Cachoeira, voltou a ganhar corpo a possibilidade de o empresário acusado de contravenção negociar delação premiada para deixar a prisão, já que as tentativas de libertá-lo fracassaram. O acordo com o Ministério Público é defendido por antigos advogados de Cachoeira, como Jeová Borges Júnior. A hipótese causa apreensão entre políticos de todos os partidos e promete tumultuar o reinício das atividades da CPI”.

A Folha tucana liga o ventilador no esgoto ao afirmar que a opção pela delação premiada “causa apreensão entre políticos de todos os partidos”. Na verdade, esta hipótese causa pânico principalmente no governador de Goiás, o tucano Marconi Perillo, nos amigos de Paulo Preto – ex-tesoureiro de Serra – e na direção do Grupo Abril, que edita a revista Veja e mantinha íntimas ligações com Cachoeira. Ela também pode ofuscar o circo montado com o julgamento do chamado “mensalão do PT”.

Maconha é consumida diariamente por 1,5 milhão de brasileiros by Fábio Pannunzio

No Brasil, 1,5 milhão de pessoas consomem maconha diariamenteAFP / DAVID MCNEW

No Brasil, 1,5 milhão de pessoas usa maconha diariamente. O índice de dependentes deste tipo de droga chega a 37%. Os dados constam do II Levantamento Nacional de Álcool e Drogas - Uso de Maconha no Brasil, realizado em 149 municípios em todo o país, apresentados nesta quarta-feira pelo psiquiatra Ronaldo Laranjeira, professor da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp).

De acordo com Laranjeira, o consumo entre adolescentes cresceu 40%, principalmente no sexo masculino. - E eles experimentam a droga cada vez mais cedo, antes dos 18 anos. Isso pode levar a ter surtos psicóticos na vida adulta. O índice de dependência também nos chamou atenção, 37%. Eu achava que ficaria em torno de 20%. Algo muito sério em termo de saúde pública, já que faltam programas e centros de tratamentos para usuários de droga no país - explica o psiquiatra.

A pesquisa aponta que 62% revelaram ter usado a maconha pela primeira vez antes dos 18 anos. E ainda que 7% da população adulta já provaram a droga.

As entrevistas foram realizadas em domicílios, com 4.607 pessoas com idade a partir de 14 anos. Os questionários foram respondidos de maneira sigilosa.

Toffoli e Barbosa possuem os piores desempenhos processuais do STF

O ministro José Antonio Dias Toffoli é o integrante do Supremo Tribunal Federal (STF) que possui mais processos em aberto, sem resolução definitiva, enquanto Joaquim Barbosa é o ministro com o maior tempo estimado para a resolução dos casos sob sua responsabilidade. As comparações são da ONG Transparência Brasil, que são publicadas periodicamente no Projeto Meretíssimos.

As estatísticas relacionadas a cada ministro são cotejadas com o objetivo de avaliar o desempenho da Corte. De acordo com o projeto, Toffoli tem 10.111 processos abertos; Joaquim Barbosa, 8.862; Marco Aurélio Mello, 8.416; Gilmar Mendes, 6.925; Celso de Mello, 4.533; Ricardo Lewandowski, 4.269; Cámen Lúcia, 4.058; e Cezar Peluso, 1.688.

Já a lista que se refere à expectativa do tempo de resolução de processos é encabeçada por Barbosa, com uma média de 83 semanas para cada processo. Em seguida aparece Dias Toffoli, com 66 semanas; Marco Aurélio, com 60; Ayres Britto, com 52; Cezar Peluso, com 49; Cármen Lúcia, com 48; Gilmar Mendes, com 45; Lewndowski, com 38; e Celso de Mello, com 38.

O levantamento, entretanto, ainda não inclui dados sobre os ministros Luiz Fux e Rosa Weber, pois eles são membros recém-empossados, e não poderiam ser incluídos segundo a avaliação da ONG. Fux será retratado a partir de abril de 2013 e Weber a partir de janeiro de 2014. Ayres Britto não figura na lista de processos abertos, pois é o presidente da Corte, e os seus casos foram redistribuídos.

Julgamento começa com dúvidas sobre participações de Peluso e Toffoli

O primeiro se aposentará compulsoriamente em setembro; o segundo fez toda sua carreira como advogado do PT, destaca VEJA desta semana

Cezar Peluso e Dias Toffoli (Fellipe Sampaio /SCO/STF )

A sessão histórica que vai julgar os réus do mensalão será aberta na próxima quinta-feira com a presença dos onze magistrados que compõem o Supremo Tribunal Federal. Reportagem publicada em VEJA desta semana mostra, porém, que duas incertezas ainda pairam na corte.

A primeira é sobre a participação do ministro Cezar Peluso, um dos mais experientes juízes, que completará 70 anos no dia 3 de setembro. Por lei, ele será obrigado a se aposentar. Se tentar antecipar seu veredicto, a defesa dos réus planeja pedir a anulação do voto. Os advogados acreditam que Peluso, conhecido pelo rigor em matéria penal, se alinhará à tese da acusação.

A segunda e mais grave questão é a participação do ministro José Antonio Dias Toffoli. Ex-advogado do PT, ex-assessor de José Dirceu, ex-integrante do governo que inventou o mensalão, ex-sócio do escritório que defendeu três mensaleiros e até hoje amigo de alguns dos mais destacados réus do processo, Toffoli já disse a amigos que não vê razão para não atuar no julgamento. “A imparcialidade do julgamento passa necessariamente pela definição do ministro em relação a sua participação”, avalia Alexandre Camanho, presidente da Associação Nacional dos Procuradores da República.

O ministro já atuou diretamente como advogado do principal réu do mensalão, o ex-ministro José Dirceu. Inclusive com registro em cartório, como mostra uma procuração de 2000 obtida por VEJA. Na ocasião, Dirceu era deputado e Toffoli foi encarregado por ele de mover uma ação popular contra a privatização do Banespa. Além disso, antes de ser indicado para o STF, em 2008, ele mantinha um escritório em sociedade com sua atual companheira, Roberta Rangel. Nesse período, a advogada foi contratada por três mensaleiros, José Dirceu entre eles. No próprio processo do mensalão, defendeu os ex-deputados petistas Paulo Rocha e Professor Luizinho, acusados de receber o dinheiro sujo do esquema. Ou seja, o ministro Dias Toffoli, caso não se considere suspeito, vai julgar o processo que já teve sua atual companheira como advogada dos réus, no período em que ele mesmo, Toffoli, era sócio dela no escritório.

Por lei, juízes de quaisquer instâncias são impedidos de julgar uma causa quando forem parentes ou cônjuges de advogados de alguma das partes. Nesse caso, o impedimento é imperativo. Dias Toffoli argumenta, porém, que é apenas namorado de Roberta Rangel.

O ministro tem o direito de se declarar suspeito ou não, uma decisão de caráter subjetivo. Existe também a possibilidade de a Procuradoria-Geral da República requerer seu impedimento legal. Seja por um caminho, seja por outro, Toffoli não deveria julgar o mensalão. Quem diz é o jurista Luis Flávio Gomes: “O juridicamente correto, o moralmente correto e o eticamente correto seria ele se afastar”.

O banqueiro abre o jogo Saiba como Roberto Setubal, Presidente do Itaú, teve de superar a pressão, a timidez e o perfil técnico para se tornar o líder de uma megaoperação Roseli Loturco e José Eduardo Costa (redacao.vocesa@abril.com.br)

Crédito: Foto de abertura: Raul Junior

Roberto Setubal o presidente do Itaú Unibanco, é um homem prático, objetivo e, na maioria das vezes, usa poucas palavras para comunicar suas ideias. no mês passado, ele recebeu a VocÊ S/a na sede do banco, no bairro do Jabaquara, em São Paulo, para uma conversa de uma hora. 

Relaxado e descontraído, ele abriu o jogo sobre os desafios que teve de superar para crescer e ser reconhecido, a solidão que sentiu ao chegar à presidência do Itaú, em 1994, aos 39 anos, e a angústia que ainda sente nas horas que antecedem decisões difíceis. roberto também falou de suas paixões: o Santos Futebol clube e o rock dos anos 60 e 70. 

O banqueiro dá a sensação de estar tranquilo com os caminhos que o banco vem trilhando. a integração com o Unibanco foi superada e o desafio agora é retomar o nível de eficiência anterior à fusão. a união com o banco de Pedro moreira Salles fez bem ao Itaú, que passou a dar mais ênfase às questões de liderança e pessoas, traços da cultura do Unibanco. a conversa com a VocÊ S/a aconteceu um dia após o Banco do Brasil anunciar queda nas taxas de juros nos empréstimos à pessoa física. 

Esse é um assunto historicamente delicado para o presidente do Itaú Unibanco, tido como conservador nesse tema. "ele tem uma visão anacrônica do sistema financeiro quando o assunto é juros", diz roberto Troster, ex-economista-chefe da Federação Brasileira de Bancos. 

Na ocasião, roberto Setubal, questionado sobre a possibilidade de diminuir as taxas, afirmou: "os juros vão abaixar na medida do que é possível; há custos de captação, depósito compulsório e impostos". Treze dias após essa afirmação, o Itaú Unibanco reduziu os juros. Foi o último dos grandes bancos a fazê-lo. nas próximas páginas, roberto fala sobre o papel do líder, atitudes que diferenciam os bons profissionais dos medíocres e a importância de agir.

Quais os paradigmas de liderança que o senhor acredita que quebrou ao assumir a presidência? 
Não tem quebra de paradigma. Existem vários tipos de liderança e eu sou um dos estilos possíveis. Não tem milagre nem fórmula mágica. Eu procuro ser muito transparente, sincero e aberto com todos. Falo o que é difícil e o que é fácil. Acho que o combinado não é caro. Procuro também ouvir bastante. Acho essencial que as pessoas que trabalham comigo trabalhem com o objetivo do banco. Ninguém está aqui para me agradar. Detesto qualquer coisa nesse sentido. O objetivo comum é a empresa. Há pouco lugar aqui para vaidades pessoais. 


O que é fundamental? 
Um ponto muito importante que procuro trabalhar com todo mundo é a ação. A atitude é mais importante do que as palavras. Aquilo que você faz tem de ser absolutamente consistente com o que você fala. Se isso não acontece, nada vale. 


Quais foram as dificuldades ao unir Itaú e Unibanco?
O processo de fusão foi delicado. Sempre houve aquela desconfiança de que o tratamento seria diferenciado para funcionários do Unibanco. Eu e o Pedro [Moreira Salles, expresidente do Unibanco] começamos a falar para as pessoas que, a partir do momento em que assinamos a fusão, não havia mais certificado de origem. Todo mundo era igual e a competência de cada um e seu alinhamento com a nova empresa é o que passou a contar. 


Apesar de a sua fala reforçar a coesão em relação aos objetivos da organização, é comum ocorrer conflitos. Como administra isso? 
Ninguém é obrigado a ser amigo de ninguém. Agora, todos têm obrigatoriamente de contribuir para os objetivos da companhia. Para mim, é totalmente inadmissível que, por alguma querela pessoal, alguém não esteja fazendo o que tem de fazer pelo banco. Tem de ser profissional e fazer corretamente sempre. As questões pessoais têm de ser colocadas de lado. Se você está tendo algum problema, venha me falar. Vamos conversar. Os problemas sempre existem. O que não pode é usar a falsa desculpa de que as coisas não andam porque alguém não gosta de você. Isso é inaceitável. 


O senhor é duro e incisivo com o desvio de conduta? 
Eu não dou muita chance, não. Errar, claro que é humano. A pessoa pode fazer algo sem perceber que está errando. Daí sentamos e corrigimos. O que é inadmissível é a ação premeditada para prejudicar alguém. Aí é uma vez só. 


Quando fala em transparência e ação, o senhor tenta criar um mantra a ser seguido por todos. Como consegue que outros líderes pratiquem esses objetivos? 
A prática cria o comportamento. Você pratica com os seus [subordinados] diretos e [a prática] vai se disseminando em cadeia. É uma ação que tem de ser permanente. 


No processo de fusão, foi assim desde o início? 
Quando fizemos a fusão, embora fossem empresas relativamente parecidas em termos de cultura e atitudes, havia diferenças. Da mesma forma ocorre dentro de uma família, em que todos são educados pelos mesmos pais e há diferença entre os filhos. Uma das coisas que fizemos rapidamente, incentivada pelo Pedro — e ele tinha razão —, foi identificar e definir com clareza quais eram os valores e a cultura da nova empresa. A expectativa era de que todos os funcionários se alinhassem em torno daquilo. Depois de um certo tempo, fizemos uma pesquisa com duas consultorias externas para identificar quais eram os valores dos funcionários do Itaú e os do Unibanco. Chegamos a uma lista de 50 princípios. Daí, extraímos dez crenças para nortear a nova organização. Dessas dez, nove eram comuns ao Itaú e ao Unibanco antes da fusão. 


O que era diferente?
O que no Unibanco aparecia como rentabilidade, no Itaú era performance, desempenho. O alinhamento era total e a possibilidade de integração das duas culturas estava muito evidente.


E qual foi o passo seguinte? Elaboramos um decálogo com frases para orientar o comportamento das pessoas. Há uma delas que diz: "Todos pelo cliente" e outra que afirma "Liderança tem de ser ética e responsável". Essas frases são carregadas de regras. Se as pessoas estão dentro desses princípios, podem brigar comigo que estarão cobertas. Agora, pisou fora da linha, é bom se preocupar. 


É um alinhamento de valores que deve servir para a formação dos líderes da empresa? 
Sim. É uma orientação muito clara dos nossos valores. E serve para a formação de nossas lideranças.


"Um ponto muito importante que procuro trabalhar com todo mundo é a ação. Aquilo que você faz tem de ser absolutamente consistente com o que você fala

Caminho até a presidência

Quarto filho de Olavo Egydio Setubal, que teve seis meninos e uma menina, Roberto Setubal se formou em engenharia pela Universidade de São Paulo, em 1977. Desde sua entrada no Itaú, o pai vislumbrou a possibilidade de o filho assumir sua cadeira. 

"Entre 1983 e 1984 [quando Roberto tinha 27 anos], Olavo enviou o filho para uma espécie de estágio com o banqueiro mais influente da época, John Reed, presidente global do Citibank. Ele acompanhava John aonde quer que fosse, participando de sua agenda em quase todas as decisões importantes", diz Herbert Steinberg, ex-executivo do Citibank. 

De volta ao Brasil, em meados da década de 1980, o presidente do Itaú à época, Carlos da Câmara Pestana, forçou Roberto a sair da área técnica, tirando-o de sua zona de conforto e indicando-o para a área comercial. Ali, Roberto teve de superar a timidez e a introversão para engajar e motivar os profissionais de sua equipe. 

Foi aí que aprendeu, de fato, a liderar. "Roberto se tornou um líder objetivo, educado e focado em resultados", diz Roberto Luis Troster, ex-economista-chefe da Federação Brasileira de Bancos. A linha do tempo mostra, a seguir, o percurso de Roberto até a presidência.

Até agora falamos de aspectos similares das organizações. E as diferenças? Quais foram os desafios?
As diferenças, embora existissem, e eu vou falar delas, eram convergentes. O que eu quero dizer com isso? Coisas que o unibanco trabalhava melhor, ou dava mais ênfase, eram coisas que dentro do próprio itaú a gente estava procurando fazer. e vice-versa. Por exemplo, o itaú sempre foi muito forte em processos. e o unibanco vinha trabalhando para avançar nisso. Já o unibanco dava mais ênfase às questões de liderança e recursos humanos. o itaú vinha trabalhando em projetos para melhorar e fortalecer justamente esses aspectos. 


Como diminuir o coro da turma do "não vai dar certo"? 
As condições básicas do que a gente queria, naquele momento, estavam dadas, como as questões dos valores. teríamos de fazer muita barbeiragem para não dar certo. as pessoas estavam olhando a minha relação com o Pedro, o que estávamos falando e como agíamos. nós nos alinhamos rapidamente. os que não se adaptaram saíram. Muita gente saiu? tivemos o privilégio de conseguir uma retenção muito elevada nos altos níveis. Posso dizer que, das pessoas que nós queríamos manter na empresa, 90% ficaram. mas, claro, houve uma redução importante de quadro também nas diretorias. E como foram feitas as escolhas? as escolhas foram feitas dentro dos valores da meritocracia. as pessoas perceberam logo quem seriam as escolhidas pela ação e consistência. as que tiveram os melhores comportamentos e resultados ficaram. No meio de 2011, o Itaú Unibanco iniciou um duro programa de corte de custos e reorganização interna para atingir o grau de eficiência que os acionistas esperavam. Como se deu a reorganização interna? Quando você anuncia a integração de dois bancos grandes, todo mundo pensa no grau de redução de custos que pode obter e na elevação de escalas. Como falei, começa com dois presidentes que viram um só. dois contadores que viram um. todas as sobreposições começaram a ser reduzidas a uma. e as partes tecnológicas de dois centros de processamentos de dados que viraram um. não precisa pagar dois softwares para a microsoft. tem uma série de ganhos de eficiência que é possível obter uma vez atingida a total integração. a primeira pergunta que os analistas e investidores fizeram foi exatamente esta: quanto você vai economizar? a gente nunca quis dar um número, pois sabíamos que, primeiro, tínhamos de trabalhar na integração. a eficiência seria buscada num segundo momento. e foi isso que fizemos. Focamos primeiro na integração cultural e operacional. nessa época, eu dizia e repetia: "a prioridade número 1 do banco é a integração, a segunda é a integração, e a terceira, também".


Quanto tempo levou para finalizar a integração e começar a pensar nos cortes e ganho de eficiência? 
Foram três anos terminados no fim de 2011. eram milhões de detalhes e milhares de clientes e funcionários envolvidos. os planejamentos eram bem complexos. Hoje estamos totalmente zerados com a integração. toda a atividade do banco está em um único sistema. acho que fizemos com competência, machucando muito pouco os clientes. Quando estávamos terminando a integração (algumas áreas finalizaram antes que outras), começou o processo da busca da eficiência. o itaú tinha um nível de eficiência melhor do que o unibanco. na fusão, pioramos — e estamos voltando agora a ter o nível pré-fusão.

"É uma tremenda desonestidade não dizer quando a pessoa precisa melhorar. Esse [o hábito de dar feedback] está sendo um trabalho difícil de implantar"

Qual é a medida de eficiência que o banco usa?É basicamente assim: para gerar 100 reais de receita, quanto eu preciso gastar com água, luz, gente? 


De acordo com esse exemplo, o Itaú tinha qual nível de eficiência antes da fusão? 
Era mais ou menos 45. Hoje estamos quase chegando a 41. 


Com relação às pessoas, como é feita a avaliação do desempenho profissional? 
Hoje todos os diretores, vice-presidentes e todos os funcionários têm metas para buscar durante o ano. e todos são avaliados em torno dessas metas — se foram atingidas ou não. as remunerações e os bônus virão em função desses objetivos. além disso, avaliamos como se chegou, ou não, à meta. a pessoa chegou chicoteando funcionários ou motivando a equipe? É bem diferente. além da pesquisa de clima, falamos individualmente com os profissionais, numa sondagem que chamamos de 360 graus. isso é feito com um maior grau de detalhes para o nosso time top, que são os 700 profissionais que decidem pelo banco. a combinação da avaliação de entrega de resultados com alinhamento cultural faz com que cheguemos aos 30% mais bem avaliados. Fazemos isso no nível de direção e nos níveis logo abaixo. Todo esse processo toma tempo e investimento muito grande da empresa. Mas é fundamental.


Essas pessoas são premiadas? 
Só as pessoas que estão dentro desses grupos dos 30% são elegíveis a promoções. Quem está fora não será promovido. E cada um sabe em que nível ficou — se está entre os melhores ou os piores. Recebe também o feedback da avaliação que ouviu de colegas, subordinados, chefes e conselheiros, mostrando o que é preciso ainda desenvolver. Isso é importante, porque os profissionais deixam de ter ilusões ao achar que estão muito bem quando não estão. Quase ninguém tem coragem de dizer quando você está indo mal. É difícil. Mas ao mesmo tempo é uma tremenda desonestidade não dizer que alguém precisa melhorar. Esse [o hábito de dar feedback] está sendo um processo difícil de implantar, pois começou do zero. Mas estamos fazendo um esforço nessa direção. Além disso, em todas as faixas, mas especialmente para diretores, superintendentes e gerentes, todas as promoções são avaliadas por um comitê. Não tem mais o poder absoluto do chefe, que promove, ou não, alguém. E outra coisa, o cara que está entre os 30% melhores é um recurso da organização. O que o torna disponível a outras áreas estratégicas do banco. Qualquer um pode se dirigir a um subordinado de outra área que está sujeito a promoção e propor que ocupe uma posição estratégica em sua área. Esse profissional não está preso a uma área, a uma carreira ou a um chefe. Ele está vinculado à organização em que trabalha. 


O programa, com essa forma, funciona desde quando? 
Desde o ano passado. 


O que o senhor faz quando não está trabalhando? Quais são os seus hobbies? Eu gosto de futebol e de música. 


De que tipo de música?
Rock. as bandas dos anos 60 e 70 para mim continuam sendo as melhores. apesar de as minhas filhas me apresentarem os novos, eles não são tão bons assim. Não têm a mesma energia e criatividade. São momentos diferentes. acho que os anos 60, 70 foram épocas, culturalmente falando, de grandes transformações. E isso aparece na arte. a música e o teatro daquela época eram muito bons. Hoje está tudo muito pasteurizado.


O senhor costuma assistir aos shows de rock? 
Sim. Fui ao do Paul McCartney, no ano passado, e fui ver o Roger Waters. Foi a segunda vez que vi o show dele. Nesse caso, não é só um show — é um espetáculo. o visual é muito bonito. a ideia, o conceito, é espetacular. Não surgiu nada de novo para se sobrepor a isso.


O que está lendo? 
Neste momento, um livro técnico sobre dois economistas famosos, [Joseph Alois] Schumpeter e [John Maynard] Keynes. São duas escolas econômicas muito diferentes, bem opostas. [O livro a que Roberto se refere é Keynes, Hayek, the Clash That defined Modern Economy, de Nicholas Wapshott.] 


Há um guru que o inspire? 
Não tenho nenhum guru. Não acredito nessa ideia. Tenho, sim, admiração por economistas como Keynes e Schumpeter, que deram contribuições ao mundo das finanças. 


O que o senhor acha que é determinante para o jovem que inicia carreira? 
Eu sempre falo para o jovem que quer trabalhar aqui que só venha se já tiver pesquisado sobre o banco, se já leu e concordou com os nossos valores. Eu sou daquele tipo que acredita que o cara tem de acordar de manhã feliz para vir trabalhar. Tem de fazer o que gosta. Se você não descobriu o que gosta de fazer, continue procurando. você vai passar sua vida fazendo o que escolheu fazer. Se não tiver motivação e prazer, vira um inferno. Eu procuro olhar muito a motivação e o engajamento dos jovens. a partir daí, avalio o potencial de carreira deles. Também acho que a boa formação é muito importante e vai levá-los até um certo nível da organização. 


Que nível é esse? 
Eu diria que todo engenheiro da Escola Politécnica da uSP, provavelmente, chegará a gerente e superintendente aqui dentro. dificilmente pela formação não chegará até esses pontos. Mas, daí para a frente, a formação vai tendo muito menos peso. o que começa a contar são características da personalidade, estilo de liderança, atitude, capacidade de motivar equipes, transparência e perseverança. Não há glamour em ser executivo. o executivo tem uma rotina infernal. 


Como o senhor, que é uma pessoa muito pragmática, avalia características que são subjetivas? 
É difícil. Tem coisa que não precisa explicar. Quando você vê alguém com raciocínio legal, que tem estilo de liderança, além de boa formação, identifica na hora. a boa formação, por exemplo, é absolutamente necessária para chegar à liderança, mas não é o suficiente para manter a posição. 



O senhor tem facilidade em lidar com pessoas?
Eu gosto muito de lidar com gente. E uma coisa muito interessante é que, na minha carreira, eu me formei engenheiro, sou uma pessoa tímida, mais para o introvertido. Sempre me vi como um cara técnico. E aí, num determinado momento da minha carreira, fui empurrado para a área comercial, onde tive a oportunidade de aprender a me relacionar. Foi um marco para mim.

Quem o empurrou? 
Carlos da Câmara Pestana, que foi presidente do banco antes de mim. Ele insistia muito que eu tinha de ter uma experiência na área comercial, enquanto eu queria a tesouraria do banco e as áreas mais técnicas, de controladoria. Ele insistiu muito porque é na área comercial — e ele tinha razão — que estão os clientes. Eu tinha de conhecê-los. Mas eu era técnico, e na área comercial você tem de ter a capacidade de liderar equipes e entender o cliente e suas necessidades. Ter feito engenharia na Poli não me ajudou em nada. A questão da relação com as pessoas começou a pesar. Eu era relativamente jovem, 28, 30 anos, e para minha surpresa foi uma grande realização perceber que eu tinha certa capacidade de liderar pessoas. Eu pensava, até então, que a liderança era uma coisa de líder carismático, que sobe no palco, faz um shazam e faz acontecer. E não é nada disso. Há vários estilos de liderança e percebi que as pessoas gostavam de trabalhar comigo. 


Esse era um fantasma que o senhor tinha? 
Não era um fantasma porque eu nem achava que era necessário ser líder. Mas foi uma surpresa ter me descoberto dessa forma. Foi uma realização pessoal sentir que interajo bem com as pessoas. É uma sensação muito boa — perceber que você tem uma boa liga é uma coisa gostosa. Que você pode ser do jeito que é e ser bem entendido. Foi algo bacana e muito importante na minha carreira. Essa experiência me mostrou que, se você não souber motivar as pessoas em torno de um projeto em uma empresa desse tamanho, não acontece nada. Foi um aprendizado importante para mim.

Isso mudou a sua forma de se comunicar com as pessoas?
Eu nunca consegui deixar de ter um discurso meio quadrado. ninguém vai simpatizar com frases que eu vou falar, nem vai escrevê-las na parede, nem vai chegar em casa e repeti-las para a esposa. não é o meu estilo de liderança. sou muito mais pela consistência, transparência, honestidade de propostas e propósitos e pela atitude. Eu acho que as pessoas gostam de trabalhar comigo por essas características. não porque eu vou subir ao palco e fazer chover. Eu não sei fazer isso. 


Há pouco mais de um ano, o senhor enviou um e-mail para todos os funcionários pedindo para deixarem de chamá-lo de doutor Roberto. Houve uma mudança na forma como as pessoas o veem?
Meu pai era muito rigoroso. Um homem de enormes qualidades, muito inteligente, mas muito duro, exigente e severo. Eu diria que eu sou reflexo da educação que recebi. Ao longo da vida acho que fui ficando mais leve. E curiosamente meu pai também foi ficando mais leve. E aí você vai percebendo que a vida não é branco e preto. Tem o cinza, tem as razões pelas quais você tem de fazer certas coisas, sem deixar de entender o que é certo ou errado. Nesse sentido, eu acho que fui me tornando mais humano, mais compreensível. Abolir o doutor foi uma forma de me aproximar das pessoas. Senti que a proximidade era importante. Essa história de doutor existia no banco antes de eu entrar. Todo diretor era doutor. Era aquela coisa de usos e costumes. Sem perguntar a ninguém, eu resolvi mandar um e-mail: "No meu caso, não precisa me chamar mais de doutor". E é evidente que essa atitude se multiplicou. As pessoas relaxaram e não chamam mais ninguém de doutor. Ficou em desuso. Claro que isso reforça a questão da transparência e da atitude. 


O processo sucessório é árduo e sensível para qualquer empresa. Como estão conduzindo essa questão internamente? 
Eu costumo dizer que vou sair depois da Dilma. Meu prazo de validade pelo estatuto do banco [aos 60 anos de idade] me leva a sair logo depois dela.


Como o senhor está se preparando para essa saída? 
Tenho certo chão para andar. Não é que eu vou deixar de ser presidente do banco e ir morar no Taiti. Não vou sumir. Eu pretendo continuar muito próximo do banco, no conselho. Vou continuar acompanhando de perto tudo o que está acontecendo com grande interesse. De qualquer forma,na questão da sucessão, o banco tem um processo de governança bem estruturado, e isso vai acontecer na hora em que tiver de acontecer. 


A alta direção já tem o nome dos possíveis sucessores definidos?
Temos, sim, as pessoas que podem assumir essa posição.


Como o senhor se preparou para ser presidente do banco? 
Sinceramente, eu nunca pensei que fosse ser presidente do banco. Eu não tinha essa ambição. Eu nunca tive atitude de quem queria ser presidente de um banco. E acho que isso me ajudou. Porque, no fundo, você tem um projeto que é o projeto do banco. Não era o meu projeto. 


Isso cria angústias, frustrações e incerteza ao longo da carreira? 
Sim, sem dúvida. Tive momentos de muita angústia. Muita solidão. A gente aprende a viver e a enxergar que nem tudo são flores.

O senhor se considera um executivo workaholic? 
Eu trabalho bastante, mas também tenho a minha vida pessoal bem preservada. não trabalho em casa. não levo coisas para casa. tiro férias... 


A família não reclama?
É raríssimo eu trabalhar depois que saio do banco. a família não reclama. bem, de vez em quando eu levo alguma coisa para ler em casa. 


O que deixa o senhor bravo em uma reunião de trabalho? No dia a dia, o que o tira do sério? 
O que me deixa irritado é quando as pessoas não têm a indignação que deveriam ter diante de certas situações. Às vezes vejo coisas absurdas acontecendo, e ninguém faz nada. 


Nessas horas o que o senhor faz? É duro na repreensão? 
Eu dou bronca. eu sou duro. mas sempre de forma respeitosa. não desrespeito ninguém. e já pedi desculpas algumas vezes por achar que passei do ponto. 


No ano passado, o Itaú foi reconhecido publicamente na divulgação da pesquisa do Reputation Institute [que publica anualmente um estudo com as empresas mais reputadas segundo critérios de desempenho financeiro, inovação, ambiente de trabalho, liderança, produtos e serviços, cidadania e governança]. 
O Itaú superou concorrentes no país como Banco do Brasil, Bradesco e Santander. Isso influenciou na imagem do banco? eu acho que é um reconhecimento, embora o banco não trabalhe pensando em ganhar prêmios. a visão que a gente tem hoje, e que foi reforçada a partir da fusão, fala em performance sustentável. Queremos ser líderes em performance sustentável e em satisfação do cliente. 


"Sinceramente, eu nunca achei que fosse ser presidente. Eu não tinha essa ambição. Isso ajudou porque eu tinha um projeto maior, o do banco" 


O que significa ser sustentável? 
Tem a ver com os critérios de sustentabilidade de quem pede dinheiro emprestado? também. isso não quer dizer que vamos ficar abraçando árvore. nós somos banco, o que queremos é tornar o negócio sustentável. não estamos fazendo nada pensando só no próximo mês ou ano. para mim, o itaú é meio eterno. então a gente tem de construir isso. não dá para fazer nada no curto prazo que seja ruim no longo prazo. 


O que o senhor quer dizer com isso? 
Ter uma política de preços agressiva, por exemplo, no curto prazo pode ser bom, mas no longo prazo estarei destruindo a marca. um produto financeiro não pode ser bom para o banco e ruim para o cliente. ou bom para o cliente e ruim para o banco. em qualquer uma dessas situações, esse produto vai acabar. se não oferecer certa rentabilidade para o banco, ele vai descontinuar. se não for algo bom para o cliente, uma hora ele vai perceber isso.


Já que a preocupação com os interesses dos clientes é alta, dá para concluir que os juros vão abaixar?
Os juros vão abaixar na medida do que é possível. o banco tem custos de captação para fazer empréstimos para os clientes. eu pago juros no depósito. e tenho de ter uma margem em cima do depósito que me permita atingir um certo nível de rentabilidade. 


Mas essa rentabilidade hoje já não é satisfatória?
Veja bem, entre o que estou pagando no depósito e o que vou cobrar do cliente, tenho de pagar 110 000 funcionários, 5 000 agências, comprar computadores, software. tudo isso custa uma barbaridade e tem de estar dentro do chamado spread, a diferença entre o custo de captação e do empréstimo do dinheiro. tem ainda o depósito compulsório do banco central e os impostos. são todos os custos que tenho para poder fazer um empréstimo. sem esquecer a margem de lucro do banco. obviamente, eu não falei do mais importante, que é o risco. os que pagam pelo empréstimo estão pagando pelos que pagam e por quem não paga, os inadimplentes. então, temos a questão do risco, que precisa ser bem equalizada. 


Qual seria a saída? 
No brasil, tem um monte de coisas que precisam ser melhoradas — e não há fórmula mágica. tem muitas ideias que dá para discutir, muitas medidas a serem tomadas para reduzir o nível das taxas de juros e eu estou ansioso pela oportunidade de propor uma série de coisas nesse sentido. 


E tem a concorrência dos outros bancos, que podem abaixar as taxas e forçar o Itaú a rever as suas. 
Sim, evidentemente tem essa questão de mercado. 


Como nosso tempo acabou, qual foi o melhor conselho que recebeu em sua carreira? 
Eu não acredito em conselho. acredito mais em fazer e ver as pessoas fazendo.

O que as marcas não conhecem sobre a alimentação nas ruas Comer na rua é uma realidade para 50% dos brasileiros das classes C e D. Com uma estimativa de gastos de R$ 9 bilhões, empresas ainda estão cegas para criar iniciativas

Isa Sousa, do 

Nina Jacobi/ Divulgação

Praça de alimentação em shopping de São Paulo: pesquisa indica que a alimentação fora do lar chega a movimentar R$ 9 bilhões anualmente

Rio de Janeiro - A facilidade e a praticidade de comer na rua já se tornaram parte da vida de 50% dos brasileiros das classes C e D. As marcas, no entanto, não abriram os olhos para o potencial deste mercado. O Brasil é um dos países da América Latina onde os consumidores menos se alimentam na rua, com um índice de 36%, incluindo todas as classes sociais. No Peru, pelo menos 46% da população come fora e, na Argentina, o índice é de 44%. Ainda assim, por aqui, o setor é representativo: uma estimativa feita pela agência WMcCann indica que alimentação fora do lar chega a movimentar R$ 9 bilhões anualmente.

Os dados são parte da primeira pesquisa do projeto “Truth about street” (ou “A verdade sobre a rua”), da WMcCann, sobre consumo e comportamento dos latino-americanos. As formas que se relacionam com o comércio alimentício foram estudadas em 25 cidades de 18 países da América Latina com 12 mil consumidores. No Brasil, foram 4,5 mil pessoas ouvidas no eixo Rio-São Paulo.

A falta de investimento das empresas no setor reflete diretamente na invisibilidade delas e o conceito de marca é quase inexistente: 20% dos brasileiros não se lembram de nenhuma empresa relacionada a bebidas e 26% não se recordam de nenhuma marca de comida associada à saúde. Mesmo quando lembradas, os índices de reconhecimento são baixos. A Danone com 14%; a Unilever com 4%; a Bimbo com 2,5%, e a Kellogg’s e a Kraft Foods empatadas com 1,5%. Os 12% restantes são de marcas locais. A Nestlé, citada por 37% dos entrevistados, aparece como uma exceção.

“Ver para enxergar”

O quase desaparecimento das empresas também gera confusão e muitos consumidores se atrapalham na hora de separar marcas e categorias de produtos. Um das causas do conflito se deve à inexistência de exposição de itens ou ações nos pontos de venda. A invisibilidade é a primeira “verdade” em um ranking de 10 definições feitas pelo estudo do que o consumidor espera do comércio de rua e, por consequência, o que as marcas poderiam fazer para melhor ser relacionar com ele.

Usando o termo verdade como sinônimo de valorização dos consumidores em relação às marcas, a pesquisa confirmou a percepção anterior à apresentação dos resultados. “A rua é um lugar repleto de oportunidades, tanto do ponto de vista do posicionamento das marcas quanto das cifras movimentadas pelo mercado de alimentação. O grande problema é que as empresas veem, mas não enxergam e estamos falando de 63 milhões de pessoas economicamente ativas de duas classes sociais emergentes comendo fora de casa”, avalia Aloísio Pinto, vice-presidente de planejamento da WMcCann e um dos responsáveis pela pesquisa no país.

A cegueira em relação à praticidade na hora de comer e à fidelização que pode ser gerada entre a marca e o cliente também são comuns na visão dos consumidores. Juntas, elas formam as verdades “Mover-se é preciso, comer é acessório” e “Intimidade gera confiança”. “Mesmo sabendo que todo mundo tem pressa e o convívio quase diário aproxima comprador e vendedor não há muitas ações para criar vínculo. A intimidade gera confiança no produto consumido e propicia a fidelização dos clientes”, afirma o vice-presidente.

O gosto da comida de rua

Mais do que ser saudável, a comida de rua precisa ser prática e agradar o paladar. No Brasil, 78% dos pontos de venda são quiosques, de acordo com a pesquisa, e alternativas como os combos são vistas como incentivo à compra, o que gera a quarta verdade “A oferta deve ser simples e conveniente”. “A compra casada ajuda a ‘empurrar’ a bebida e dá uma sensação de bom negócio para o consumidor e mais lucro ao comerciante”, avalia Pinto.

A falta de alimentos saudáveis não é um problema e “O que os olhos não veem o estômago não sente” é a quinta verdade. Segundo o estudo da WMcCann, tanto no Rio de Janeiro como em zonas periféricas de São Paulo, as condições dos locais estão em segundo plano. A cobrança é maior dentro de casa em relação a alimentos saudáveis e higiene.

Outro ponto é que o consumidor acredita no mito “A rua tem um tempero diferente”. A sexta verdade representa a rua como um universo gastronômico próprio, com sabores que não se encontram em casa. “Uma hipótese é que essa valorização ajuda a diminuir a culpa de trocar uma alimentação nutritiva por algo mais gostoso, o que seria menos perdoável dentro de casa”, afirma o executivo.

A culpa, no entanto, vem como sétima verdade paradoxal, intitulada de “Culpa (in) consciente”. Apesar da preocupação com a saúde existir no discurso dos entrevistados, quando estimulada, ela parece não fazer parte do processo de escolha. “No Rio, a pressa é citada como motivo para consumirem salgados ou alimentos pouco nutritivos. Já em São Paulo, a preocupação parece não existir. Muitos afirmaram que não acreditavam que o que estava sendo consumido não fosse saudável”.

Sentir-se bem é agora

O consumo de alimentos pouco saudáveis, de acordo com a pesquisa, faz com que os brasileiros tentem equilibrar a refeição com bebidas naturais ou diet. A oitava verdade, “Lei da compensação: uma balança ‘nutritiva’”, serve como desculpa e grande parte dos consumidores faz confusão de componentes das fórmulas dos produtos, gerando a verdade “Excesso de informação, pouca compreensão”. “Há muita referência, mas pouca compreensão sobre o que faz bem e o que faz mal à saúde”, diz Pinto.

Por outro lado, ainda que haja culpabilidade por se alimentar na rua, para os brasileiros das classes C e D, o “Bem estar é sentir-se bem agora”. A 10ª verdade traz o conceito de que felicidade e satisfação não precisam, necessariamente, ter relação com alimentos saudáveis e nutritivos. Questionados sobre marcas que trazem bem estar e saúde, muitos incluíram McDonald’s, Coca-Cola, cervejas e até certas marcas de cachaça como exemplos.

O conceito de comida de rua tem relação direta com felicidade e apesar de grandes marcas aparecerem como referências, ações com esses brasileiros são inconsistentes. “Comida saudável é que dá sossego e prazer instantâneo. A lógica da rua é outra e esse setor vai continuar crescendo. O brasileiro tem saído mais, seja por lazer ou a trabalho. A oportunidade está aqui e agora e o estudo serve para que as marcas acordem e não fiquem cegas perante um mercado que já apresenta números tão significativos”, indica o executivo da WMcCann.

Hino Nacional no esporte é coisa do passado

Gianni Carta

Bandeiras e God Save the Queen. Já dizia o doutor Johnson: ‘O patriotismo é o último refúgio do canalha’ . Foto: Anthony Charlton / AFP

Ryan Giggs, o lendário capitão do time de futebol britânico na Olimpíada em Londres, não cantou o hino nacional do Reino Unido da Grã-Bretanha e Irlanda do Norte, God Save the Queen. E nem Craig Bellamy, autor do primeiro gol.

Isso no jogo de estreia contra o Senegal, que era no mínimo importante: tratava-se da primeira partida de um time britânico nos Jogos Olímpicos desde 1960.

Giggs e Bellamy são galeses.

No entanto, após a partida o capitão do time britânico não fez nenhuma declaração à imprensa sobre seu silêncio durante o hino, que terminou em empate, 1 a 1.

Não sabemos, portanto, se Giggs não cantou porque os galeses têm seu próprio hino, Land of my Fathers, e, por tabela, ele não se sente britânico. Também não se pode descartar a hipótese de que seus lábios não se moveram porque Giggs desconhece a letra de God Save the Queen.

Isso, aliás, é comum mundo afora.

O técnico da equipe britânica, Stuart Pearce, foi sensato ao dizer: “Não há regras para como jogadores devem se portar durante o hino. Cada um faz o que quiser. Alguns gostam de cantá-lo, outros não”.

Mas um ex-técnico escocês disse que ao não entoar o hino “nacional”, Giggs desrespeitou o Reino Unido. Tweets a exigir a demissão de Giggs não escassearam. Outros disseram, não sem razão, que o mais importante é a atuação dos jogadores – e não se respeitam ou não a nação.

Na verdade, o Reino Unido da Grã-Bretanha e Irlanda do Norte não é uma nação no mundo dos esportes. É somente durante os Jogos Olímpicos que Inglaterra, Escócia, País de Gales e Irlanda do Norte se unem sob a bandeira britânica. No entanto, em outros eventos esportivos, como a Copa do Mundo de futebol, cada país britânico tem seu time e respectivos hinos. A Inglaterra é o único dos quatro que só tem o hino a homenagear a rainha. E o premier David Cameron cogita um referendo para escolher um outro hino. Este escriba recomenda God Save the Queen, aquele single lançado pela banda punk Sex Pistols em 1977, ano no qual a Rainha Elizabeth II comemorava 25 anos de ascensão ao trono.

De qualquer forma, aqui chegamos à questão-mor: para que servem hinos nacionais?

Não passam de patriotadas anacrônicas. E, como já no século XVIII dizia um britânico, o doutor Samuel Johnson: “O patriotismo é o último refúgio do canalha”.

No caso de um esporte como o futebol, o hino é um canto de guerra cujo objetivo é instilar medo, ou pelo menos uma certa inquietação no inimigo. Por sua vez, a plateia fica comovida com a música, as bandeiras, os rostos pintados com as cores de sua nação. Lágrimas rolam, especialmente se o cidadão estiver longe de sua nação a torcer pelo seu atleta, ou time.

Tem gente, claro, que gosta do show. Mas quem quer ver o jogo, ou entrar em campo ou na pista, sente que aquilo tudo posterga o que realmente queremos: assistir a competição.

Em relação ao atleta que sobe no pódio numa Olimpíada, por que temos de ouvir o hino de seu país? Quem ganhou foi um o indivíduo, não o país. Mas não, países precisam angariar o maior número possível de medalhas. Na Guerra Fria, a disputa ferrenha era entre os países ocidentais e aqueles do bloco comunista. Era uma guerra dentro da guerra.

O quadro não mudou muito hoje. Quem ganha mais medalhas vence a batalha. E aí a nação vencedora é bombardeada por inúmeras ocasiões para outros tediosos hinos nacionais.

Fundamental é ter em mente o seguinte: futebol, 100 metros rasos e natação não passam de esportes

Os riscos do crédito, por Miriam Leitão

O sistema bancário brasileiro tem uma pontuação melhor do que o de países como Estados Unidos, Alemanha, China. O FMI avaliou os bancos pelos princípios de Basileia, que têm regras para o sistema bancário. Mesmo assim, o Fundo alertou para o risco de endividamento excessivo das famílias brasileiras. Uma parte grande da renda das famílias está comprometida com o pagamento de juros.

O Fundo acha que o Brasil tem um “vigoroso” sistema financeiro, mas alertou que ele precisará de medidas ousadas e reformas, porque houve um rápido crescimento do mercado doméstico de crédito num quadro de juros altos e empréstimos de curto prazo. Muita gente está se endividando, os juros ainda são altos e o prazo do crédito é pequeno, o que faz com que uma parte grande da renda doméstica esteja comprometida. Por isso, a inadimplência aumentou. O FMI teme que o setor bancário seja vítima do seu próprio sucesso.

A equipe do FMI veio ao Brasil em novembro de 2011 e março de 2012 para avaliar se o sistema bancário está preparado para crises. E a conclusão é que os bancos são saudáveis; a supervisão bancária, boa; a regulação prudencial, sólida; o total de crédito ainda é baixo perto do de outros países e os bancos têm pouca exposição aos riscos externos.

Os bancos estrangeiros que operam no Brasil só podem remeter lucros. A maior parte do financiamento é local, o funding em moeda estrangeira é pequeno e coberto por garantias. Aliás, os bancos estrangeiros perderam, desde 2002, 10 pontos percentuais no total de ativos bancários no Brasil.

O país tem 137 bancos, quatro de desenvolvimento e um de poupança, mas os cinco maiores têm dois terços dos depósitos. Os bancos públicos têm 45% dos depósitos e os privados, nacionais e estrangeiros, juntos, têm 54%.

Os bancos brasileiros têm um grau de capitalização (17%) acima do exigido pela norma brasileira (11%), que é maior do que o requerido pelo acordo de Basileia (8%). Segundo o FMI, as orientações dadas pelos técnicos em visitas anteriores foram seguidas, menos a de dar a autonomia formal ao Banco Central.

O FMI alertou sobre fiscalização de bancos pequenos e médios. Esse segmento teve problemas durante a crise de 2008, e o BC criou os Depósitos Garantidos, liberou parte dos compulsórios para que os grandes comprassem carteiras dos menores para dar liquidez a essas instituições.

A despeito disso, houve, pelo menos, cinco grandes problemas. Quebraram ou foram resgatados os bancos Schahin, Matone, Morada, Cruzeiro do Sul e Panamericano. O pior caso é o do Panamericano, que precisou de mais de R$ 4 bilhões do Fundo Garantidor de Crédito, além do dinheiro da Caixa, para continuar funcionando, na mais esquisita operação de resgate que ocorreu no Brasil. O Cruzeiro do Sul teve intervenção direta do Banco Central e as informações preliminares são de um desequilíbrio maior do que originalmente calculado.

No relatório, há mais elogios do que advertências. Dos 30 princípios fundamentais de Basileia, 28 foram considerados atendidos. Os outros dois foram “atendidos em grande parte”. Mesmo assim, é preciso olhar os fatos recentes e aprimorar a supervisão e regulação. A ideia no BC, confirmada no relatório do FMI, de delegar ao Fundo Garantidor de Crédito a solução de buracos nos bancos é um risco. O FGC agiu até hoje de forma opaca, com critérios discutíveis, principalmente, no caso do Panamericano. O próprio FMI sugere aperfeiçoar o FGC. Além disso, os alertas sobre endividamento excessivo e aumento da inadimplência precisam ser ouvidos. Afinal, foi por descuido nesses itens que outros países estão encrencados.

O Supremo e as Olimpíadas, por Elio Gaspari

Elio Gaspari, O Globo

Quis a sorte que o julgamento do mensalão coincidisse com um pedaço dos Jogos de Londres. Quem viu o drama da eliminação de Rafaela Silva no judô deve reconhecer que o Supremo Tribunal Federal está investido da mesma prerrogativa exercida pelos árbitros que desclassificaram a atleta brasileira.

Torcer é uma escolha pessoal, aceitar as regras é obrigação coletiva. Quando Rafaela perdeu a luta, a decisão parecia incompreensível, sobretudo para quem torcia por ela e para quem não conhece as regras da luta. Explicada a decisão, ela foi aceita pela própria atleta: “Eu senti que ela estava descendo e pus a mão na perna dela. Infelizmente, cometi um erro. Foi minha primeira Olimpíada e agora isso serve de exemplo.”

Tanto para quem quer assar os réus do mensalão como para Lula, que já julgou o caso, classificando-o como “farsa”, o exemplo de Londres deveria orientar as reações aos votos dos ministros do Supremo. (Nosso Guia não esclareceu se os ministros serão atores ou juízes.)

Numa outra dimensão, o julgamento do Supremo e os votos de seus ministros merecem ser discutidos pelas suas argumentações e pela sua essência.

Há poucos meses, duas Cortes julgaram casos que dividiam as sociedades brasileira e americana. Aqui, por unanimidade, julgou-se constitucional a política de cotas nas universidades públicas. Lá, a constitucionalidade da reforma da saúde pública, defendida pelo companheiro Obama e aprovada pelo Congresso, prevaleceu por 5x4.

Infelizmente, em Pindorama quem era a favor das cotas continuou a favor e quem era contra, contra continuou. Todos com os mesmos argumentos. Não se ouviu uma só voz analisando o voto do relator, ministro Ricardo Lewandowsky. Descontados alguns floreios, foi uma peça estudada, bem argumentada. Fora da Corte, Lewandowsky não teve audiência.

Com a Corte Suprema Americana deu-se o contrário, houve um sincero interesse na compreensão do voto do juiz John Roberts, que desempatou a votação. Ele evitou a divisão provocada pela discussão da liberdade de comércio e deu razão a Obama, entendendo que o Congresso tem direito de criar impostos. Houve quem concordasse e quem discordasse, mas seus argumentos foram levados em conta.

O debate das cotas brasileiras continuou pobre pelo desinteresse da discussão do voto de Lewandowsky. A controvérsia americana enriqueceu-se com o voto de Roberts.

Se os advogados e os ministros resolverem falar português compreensível, prestarão um inestimável serviço ao Judiciário, permitindo que a população entenda o que dizem. Lembrar que o parágrafo oitavo do artigo trinta diz isso ou aquilo não quer dizer nada. É um pernosticismo que às vezes esconde um argumento central embaraçoso.

À plateia restará a oportunidade de acompanhar um julgamento procurando entender os argumentos apresentados. Quem já está com a cabeça feita, não precisa perder seu tempo. Ficará alegre ou triste, como se saísse de uma competição esportiva, perdendo a oportunidade de enriquecer seu sentido de justiça.

Além disso, contribuirá para uma blindagem estapafúrdia do Supremo. Como não se entende direito o que ele diz e como cada um já tomou sua decisão, todo mundo perde, inclusive a Corte.

O Mensalão e as grotescas caricaturas, por Bruno Lima Rocha

POLÍTICA

Estamos às vésperas do começo do julgamento do Mensalão e quase tudo já foi dito, desdito, defendido ou atacado em relação aos seus protagonistas e algozes. Particularmente, eu mesmo muito já escrevi a tal respeito nesta própria publicação.

Partindo do princípio de que resta pouca novidade quanto ao tema, reforço algumas afirmações, que por sinal independem dos resultados advindos do Supremo.

Primeiro, considero haver sido o esquema e seus operadores recrutados a partir de algo já existente. Para tanto, o livro O Operador, do jornalista Lucas Figueiredo (Record, 2006) é leitura obrigatória para formar esta convicção.

Essa premissa indica uma primeira análise de tipo política. Infelizmente, atitudes como estas são bastante comuns ao longo da história. Supondo que seja verdadeira, então os dirigentes do partido de governo teriam ampliado o formato de assegurar maioria pró-governo em escala (ampliando do estado para o país), mas não em sua natureza.

Esta constatação já indica a segunda premissa. Ainda supondo haver o Mensalão existido, tal comprova a tese – por sinal inúmeras vezes alvo de estudos - da intangibilidade dos valores publicitários. Qualquer pessoa minimamente dotada de bom senso compreende que os gastos com difusão, campanha, peças de propaganda e marketing, podem ser o escoadouro perfeito para recursos financeiros de origem ou trajetória duvidosa.

O chamado descolamento de preços - justamente pela falta de lastro - opera como fator inflacionário em diversas ocasiões. No caso, em sendo comprovada a existência do esquema, tal tinha como âncora o fluxo de recursos justificados como gastos com publicidade e a chancela destes através de bancos formais.

Assim, temos evidências de gastos alegados com bens intangíveis, a passagem através de registros bancários e a liquidez em espécie, destinada para a “nobre causa” de governar a qualquer custo.

Assimilar procedimentos funcionais, mesmo que se fundados sob outra hegemonia, é típico dos arrependidos de alguma terem acreditado em algo além do pragmatismo político. Derrotados ideologicamente, assumem o comportamento dos ex-inimigos, imitando-os em tudo ou quase tudo.

No fundo, a vitória política é de quem transforma aqueles que outrora teriam podido ser transformadores das relações sociais. Certa vez afirmei aqui também que militantes com trajetória da envergadura dos réus teriam se transformado em grotescas caricaturas de si mesmos. Infelizmente, sinto dizer que tal caracterização continua apropriada.

Bruno Lima Rocha é cientista político