Coragem e persistência: tudo piora antes de melhorar
Por Raúl Candeloro
Heráclito, filósofo grego, disse mais de 2000 anos atrás que a mudança é a única coisa constante nas nossas vidas. Seria de esperar então que tivéssemos evoluído em relação tanto à nossa percepção e atitude sobre a mudança quanto nossa habilidade de lidar com ela de maneira pró-ativa e produtiva. Mas infelizmente não é sempre o que vemos.
John Kotter, especialista em change management (gestão de mudanças) e professor de Harvard, criou uma fórmula de 8 passos para liderar um processo de mudanças dentro de um grupo ou organização:
1) Crie urgência: quais são as ameaças? O que vai acontecer se não mudarmos?
2) Forme um grupo de apoio: Kotter chama isso de “grupo de coalizão”, um grupo de apoio formado por pessoas de diversos setores e áreas, com atributos naturais de liderança e forte envolvimento emocional com o processo de mudança.
3) Crie uma visão para o processo de mudança: para onde estamos indo? Qual o estado futuro desejado? Quais os valores que precisam ser reforçados? Como saberemos que chegamos ‘lá’? O que ganharemos tanto com o processo quanto com a chegada ao estado futuro desejado? Qual a estratégia para chegar lá?
4) Comunique a visão: fale sobre a nova visão sempre que possível e reforce-a em todas as conversas, comunicados, reuniões. Faça com que todas as decisões internas passem pelo crivo da nova visão: “Isso está alinhado com nossa nova visão?”.
5) Remova obstáculos: faça com que todos os departamentos de apoio, principalmente RH (recrutamento e seleção, treinamento, remuneração, campanhas de incentivo, comunicação interna) estejam alinhados e trabalhando fortemente para apoiar a nova visão. Recompense e reconheça as pequenas vitórias e seus ‘campeões’ internos – aqueles que lutam e personificam os valores positivos da mudança. Repense o organograma, remova barreiras estruturais e pessoas negativas, quando necessário.
6) Crie vitórias de curto prazo: as pessoas precisam saber que estão evoluindo no caminho certo. Crie objetivos de curto prazo e celebre com o grupo sempre que forem alcançados.
7) Kaizen: muitos processos de mudança falham justamente no final, por que as empresas acomodaram-se com algumas mudanças iniciais superficiais, cosméticas, sem realmente preocupar-se com as mudanças mais profundas, às vezes impopulares, e de longo prazo. O processo de mudança é lento – Jim Collins, no livro Feitas para Durar, cita que o prazo médio de mudança das empresas retratadas no livro foi de 7 anos.
8) Ancore as mudanças na cultura da empresa: para garantir que as mudanças passem a fazer parte do DNA da empresa, você precisa alinhar todos os pontos da Roda da Liderança em torno da nova visão. Estratégia e posicionamento, recrutamento e seleção, treinamento, remuneração, incentivos, indicadores de performance, comunicação com a equipe… tudo isso influencia a cultura da empresa e deve ser usado de maneira pró-ativa para reforçar e consolidar o processo de mudança.
De maneira simplificada, este é o processo definido por Kotter para liderar mudanças. Gostaria, porém,de reforçar algo que considero fundamental em tudo isso. É a CORAGEM de lidar com uma mudança séria numa empresa.
Vejo isso o tempo inteiro tanto na consultoria quanto com os alunos do GEC, nosso curso online de Gestão de Equipes Comerciais do Instituto VendaMais. O processo é mais ou menos assim:
- Um líder desconfia que algo está errado e que a performance da sua equipe deveria ser bem melhor, ou que os resultados não são sustentáveis, ou que o retorno sobre tempo, energia e/ou dinheiro não está satisfatório.
- Esse líder procura ajuda e mais informações (via consultoria ou curso).
- Líder comprova que realmente as coisas na sua empresa não estão sendo feitas da maneira correta e que deveriam ser melhoradas.
- Líder entende tanto as causas quanto as conseqüências de continuar fazendo de maneira incorreta/amadora.
- Líder pára de terceirizar a culpa na equipe, entende sua responsabilidade no processo e a necessidade dele/dela tomar uma decisão.
- Líder empaca e não faz nada, justificando racionalmente algo que no fundo é uma indecisão emocional.
Acontece o tempo inteiro e é fácil de entender por que. Toda mudança gera desconforto e, no fundo, as pessoas acreditam que se chegaram até aqui desse jeito, podem muito bem continuar assim por mais um tempo. Ou seja, protelam a decisão e preferem viver no amadorismo incômodo conhecido do que realmente passar pelo processo desconfortável de melhoria.
E note que não é algo ligado especificamente aos gestores comerciais. É do ser humano mesmo. Uma pessoa que aprende a jogar tênis segurando a raquete do jeito errado muitas vezes prefere continuar com performance limitada, jogando errado, do que ter que reaprender como se joga.
O ponto central aqui é ‘reaprender’. Para reaprender você primeiro precisa desaprender tudo que aprendeu. Esse processo passa necessariamente e naturalmente por uma perda de performance – os resultados começam a CAIR. A pessoa, o grupo ou a empresa PIORAM seus resultados, pois está todo mundo passando por um processo de reaprendizagem. Como está todo mundo desaprendendo e reaprendendo, existe um estado temporário de semi-incompetência que é emocionalmente doloroso e complicado para um ser humano adulto.
Basta ver a diferença com as crianças: uma criança, quando está aprendendo a andar, cai ao chão e, caso não se machuque, simplesmente levanta e continua andando. Já um adulto não: ao cair, mesmo que ele não se machuque, a primeira coisa que faz é olhar em volta para ver se alguém o viu cair. O maior ‘machucado’ é o ego da pessoa que caiu, envergonhada pelo papelão de tropeçar e cair em público. Para um adulto a vergonha dói mais do que o joelho ralado.
Um processo profundo de transformação, de mudança, precisa encarar isso. Mas o líder também tem que encarar isso e mais: apoiar o processo de mudança, principalmente nos momentos de baixa. Se ele/ela começar a duvidar, a repensar, a mostrar insegurança, o processo não acontecerá. Num processo típico de mudança, tudo que as pessoas querem é uma saída fácil e a volta à segurança da zona de conforto. A excelência tem um custo alto. Ela não acontece por milagre, não cai do céu e nem no colo. É função do líder perseverar até que o processo esteja completo. Principalmente quando as coisas piorarem (e vão piorar) até começarem a melhorar.
Uma nova visão, uma nova forma de trabalhar, significa que termos que desaprender e reaprender. Não fomos naturalmente ensinados a fazer isso. Algumas pessoas têm mais facilidade e outras menos para lidar com o processo de mudança e reaprendizado. Mas é algo fundamental para empresas que queiram manter-se atuais, relevantes e competitivas num mercado cada vez mais exigente e em transformação. E para isso, reforço, precisamos ter a CORAGEM de mudar e a PERSISTÊNCIA para ir até o final.
Abraços encorajadores e persistentes,
Raúl Candeloro
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